Section 4 : La gestion des conflits
1. Introduction
Ici encore il convient d’aborder le sujet en ayant présent à l’esprit la volonté d’inscrire la réflexion dans la perspective des relations salarié responsable et bénévole administrateur.
Car là encore, la manière dont est abordée la gestion d’une équipe, les relations qu’il y a lieu d’instaurer avec chacun des membres est singulière, du fait du lien qui existe entre le responsable et le bénévole.
Installer un leadership ne peut se concevoir ici sans y intégrer la dimension propre au milieu associatif. L’exercice se révèle souvent délicat, entre la nécessaire autorité qu’il faut rendre légitime, et la place qu’il faut laisser au bénévole administrateur, parfois éloigné du fonctionnement journalier et pragmatique d’une équipe.
Gardons également à l’esprit que cela n’est possible que dans la mesure où la place du responsable salarié est avant tout discutée et définie avec le Conseil d’Administration ou son représentant. Ainsi revenons-nous à l’indispensable existence d’une délégation formellement écrite et acceptée de tous.
C’est à cette condition que nous pouvons alors imaginer agir en manager dans le fonctionnement des équipes, dans la stimulation des différents acteurs ou encore dans la gestion des conflits.
2. Les différents types d’équipe
Beaucoup d’articles ont été écrits et beaucoup de théories ont été échafaudées. Je reprendrai de façon synthétique une classification qui soit de nature à permettre de se situer. Cette dernière pourra apparaitre caricaturale, aussi, et bien évidemment, il faut admettre que selon les changements de salariés ou les problématiques rencontrée, une équipe peut se retrouver partiellement sur une ou plusieurs catégories, de façon plus ou moins marquée.
En premier lieu, sachons distinguer l’équipe du groupe.
Le groupe peut se définir par un ensemble d’individus réunis en un lieu donné, à un instant donné. Aucun lien de les caractérise.
L’équipe intègre la notion d’entité, dans le sens où chaque membre est indispensable à l’équipe et donc aux autres membres. Il existe ici un lien qui donne un sens «social» au groupe. C’est ce lien qui fait émerger des personnalités avec lesquelles il convient de «composer»…ou pas !
L’équipe fonctionnelle
Sa composition est fonction des tâches (missions) dévolues à l’équipe, un service, une activité précise…
La mission est alors clairement définie et chaque membre compose les ressources nécessaires à la réalisation de la mission ou de l’objectif.
Chacun connaît sa fonction au sein de l’équipe.
On observe ici un «découpage» de type taylorien ou fayolien.
Son management s’appuie simplement sur les fiches de poste et son pilotage est formel.
Aucune prise d’initiative est à attendre ici, aucun souci d’innovation ni aucun désir de participer à l’amélioration de la qualité collective de l’équipe.
Le groupe solidaire
La problématique est ici partagée et l’équipe se réunit périodiquement.
On observe alors un sens collectif de la mission. Les salariés communiquent entre eux dans un désir constant de respect des échéances, d’amélioration des processus.
C’est là une typologie qui permet le développement de la polyvalence mais installe aussi des jeux d’acteur individuels.
La dimension managériale trouve alors ici à s’exprimer, elle doit «composer» avec des personnalités.
L’équipe performante
On observe une dimension d’auto-organisation. L’équipe identifie les problèmes, cherche des solutions qu’elle met en oeuvre.
Des «spécialistes» émergent au sein du groupe et sont alors saisis de thèmes qui leurs sont spécifiques.
Il existe au sein du groupe, une notion de priorisation des actions.
Les conditions sont alors réunies pour l’anticipation des évolutions et la gestion préventive.
Le rôle du manager est ici différent, il doit impulser et s’assurer de la cohérence avec la stratégie générale. C’est dans cette hypothèse que peut s’instaurer un leadership.
Vers un niveau supérieur ?
Au-delà de la performance des «plus» peuvent s’observer :
- L’équipe maintient ses performances dans le temps
- Elle devient le lieu de l’expertise, de l’apprentissage et de l’expérimentation
Bien évidemment beaucoup d’évènements viennent assez régulièrement perturber un fonctionnement optimum.
Des évènements propres à l’équipe elle-même notamment par le départ de l’un des collègues.
Des évènements extérieurs à l’équipe et notamment, s’agissant du sujet qui nous préoccupe ici :
- Les mouvements dans la gouvernance (directeur, président,…)
- La transformation-évolution du projet d’association ou de service (ou d’établissement)
3. Les conditions de bon fonctionnement d’une équipe
Le manager ne doit pas oublier, assez régulièrement, de se référer à la pyramide de Maslow qui peut, parfois, expliquer des comportements et donc influencer les postures à adopter. L’équipe est un groupe social complexe où les individus ont des objectifs différents et donc des besoins et des demandes différentes. Plus précisément on parlera de façon synthétique de «motivation».
Quelques règles de bon sens peuvent alors être suivies.
En premier lieu il convient de faire un diagnostic de la «santé professionnelle» de l’équipe. Ce diagnostic permettra plus aisément de savoir quelles positions prendre, quelles décisions également.
Le diagnostic permet de définir des indicateurs d’évolution et d’analyse de la «performance», ou plutôt des performances (économiques, relationnels, de qualité, de production,…).
En second lieu il faut favoriser l’environnement autorisant à optimiser le fonctionnement de l’équipe :
- Définir des objectifs clairs et compris de tous
- Donner du sens au travail de chacun
- Ne pas négliger la communication et notamment la diffusion des documents
- Apparaître comme un décideur et savoir expliquer ses choix
- Introduire une notion de cercle de qualité
- Oser faire confiance !
Malgré toutes ces précautions, il serait illusoire de penser que le manager n’aura à faire face à aucun conflit.
Il faut donc l’anticiper, l’affronter et surtout…ne pas l’ignorer ni le fuir !
4. La gestion des conflits
Le conflit doit être interprété comme une forme spécifique d’expression. Comme toute expression elle suppose une certaine écoute. Le conflit n’échappe pas à la règle et il convient de le traiter comme tel.
Il faut, avant tout, chercher à le comprendre en en faisant l’analyse. Une sorte de dissection donc qui ramène à son origine et à la connaissance des acteurs impliqués.
C’est à cette condition que l’on pourra envisager y trouver une solution…et une fin.
L’analyse du conflit
Je reprendrai ici les étapes traditionnelles et régulièrement rappelées dans bien des ouvrages ou des documents écrits sur le sujet.
- Savoir si tous les individus concernés reconnaissent le conflit. Il est indispensable, pour pouvoir s’orienter vers une issue satisfaisante, que chacun reconnaisse la situation de conflit. Sa négation ne peut permettre d’y mettre un terme.
- Comment est né le conflit ? Chacun devra ici s’exprimer et donner sa vision du conflit, il devra formuler clairement sa pensée.Tout doit être dit. Le manager ou le couple salarié-directeur doit ici ne négliger aucun détail. Du détail peut naître l’explication.
- L’origine du conflit. Il s’agit ici de faire «remonter» à la surface l’ensemble des problèmes. Souvent, le conflit et le fait d’une succession de difficultés plus ou moins bien vécues ou supportées. Il se peut alors qu’il n’y ait pas de lien direct et pourtant l’origine est bien nichée là, dans les difficultés sous-jacentes. Si des difficultés ou des problèmes anciens ou antérieurs ne sont pas évoqués le conflit risque alors de ressurgir…sous une forme ou sous une autre.
- Identifier les différents aspects du conflit, par une chronologie des faits en essayant de rester objectif. Savoir également catégorier la nature des réactions qui peuvent être de l’ordre de l’émotion, d’ordre social ou culturel et qui amènent parfois à de véritables frustrations.
- La stratégie d’acteur. Quel est l’intérêt de chacun des protagoniste dans le conflit, car s’il existe c’est pour répondre à des logiques individuelles qu’il convient de cerner.
- La bonne réponse ? Il faut ici peser tout le poids des incidences dans la réponse qui sera apportée. Une fois prise la position devra être ferme mais expliquée de sorte qu’elle soit comprise par chacun.
Conclusion (quelques repères)
Nous voilà au terme du document consacré à la relation bénévole-salarié et la gestion du personnel.
Je voudrai toutefois terminer mon propos par quelques remarques ou repères qui pourront apparaître comme de vieux poncifs mais qui, en se les remémorant régulièrement, peuvent nous aider à nous ré interroger sur notre posture personnelle de manager ou de responsable salarié.
Là encore ce sont des réflexions récoltées au fur et à mesure des différents lectures que j’ai pu faire dans différentes revues comme les ASH ou Direction[s], je vous les livre donc :
Ce qu’il faut éviter pour manager une équipe :
- Etre trop proche
- Ne pas oser sanctionner
- Renvoyer les difficultés à ses collaborateurs
- Vouloir tout gérer
- Succomber à la réunionnite
Comment susciter la confiance :
- Clarifier les rôles
- Organiser les plannings (ou les valider)
- Expliquer les décisions
- Encourager les initiatives (oser la confiance !)
- Ne pas fuir les problèmes
Dans le cas d’équipes distantes
- Ecrire les délégations
- Se retrouver régulièrement
- Instaurer des outils de suivi
«Le tout est plus que la somme des parties.»
«Le doute c'est l'assurance d'un esprit en éveil. Le doute est pour moi le moyen de ne cesser de rechercher la perfection et l'assurance de ne jamais penser l'atteindre.»